Hay un estudio del Instituto Max-Planck de Alemania que sostiene que no podremos controlar a las máquinas que desarrollemos, que la inteligencia artificial se rebelará en sus acciones y decisiones sobre los humanos. Lo cierto es que sin necesidad de mucha investigación es sensato concluir que esto será así, porque la programación que desarrollemos estará orientada a cumplir primordialmente una función y a obtener un resultado, y aunque encapsulemos el algoritmo dentro de algunos principios generales de comportamiento será imposible que atienda a razones fuera de lo que el código le diga. Y hay miles. Eso dejará fuera de la consideración del algoritmo muchos principios morales o éticos, razones emocionales o humanitarias, excepciones que desearíamos hacer, discrecionalidades permitidas a las jefaturas, escuchar a otros antes de tomar una decisión, sopesar entre dos posibles cursos de acción alternativos cuyas diferencias no se basen en cálculos matemáticos, y cien factores y circunstancias más de la realidad cambiante que los humanos sí somos capaces de reconocer e incorporar inmediatamente a nuestros procesos de razonamiento y decisión.

A partir de ahí las decisiones tomadas por algoritmos serán maquiavélicamente utilizadas por el poder. Si le conviene se escudará detrás de ellas, dirán: no somos nosotros quienes hemos tomado la decisión, lo ha hecho el computador, y este no se equivoca, está programado para la eficiencia y sus decisiones son colectivamente beneficiosas para la sociedad.

En el ámbito del empleo se está extendiendo la automatización de decisiones sobre las personas en los centros de trabajo: su vigilancia, su rendimiento diario, su adecuación al puesto en procesos de selección, la evaluación periódica del desempeño, la clasificación en perfiles, en definitiva, el enjuiciamiento de personas a cargo de algoritmos.
Quién se fía de esto?

Los expertos consideran que los directores y los mandos deben potenciar las siguientes habilidades de cara al futuro: liderazgo y visión estratégica, análisis de información, creatividad, pasión y flexibilidad. Todo esto aderezado con la facultad de poseer una perspectiva o comprensión global del sistema y el entorno. Es decir, los expertos dicen lo mismo que ya decían en 1990 que necesitaban los ejecutivos, y lo repitieron en el 2000 y otra vez en el 2021. O los directivos de este país no acaban de adquirir estas habilidades, o bien ya las tienen y los expertos no se han enterado.

Llega la vacuna y con ella la esperanza de regresar a la normalidad. Una normalidad anterior que era bastante mejorable. Los Directores de las compañías tienen un gran reto. Podría hablarse del reto de terminar con la deuda financiera contraída a raíz de la crisis, de optimizar las operaciones para eliminar lo innecesario o de invertir y liderar la transformación digital. Pero el Covid además de desgracia nos ha traído mucha reflexión, por lo que puede hablarse con razón de un reto aun mayor: el de transformar el mercado de trabajo y el mundo en un lugar mejor.

Convertir las relaciones laborales y las empresas en lugares de respeto y confianza mutua, donde el desempeño laboral quede 100% conciliado con la vida personal y familiar de lxs empleadxs, donde no haya desigualdades, donde el conocimiento y la sostenibilidad se impongan al autoritarismo y al cortoplacismo, donde la productividad y los resultados no estén reñidos con la observación de valores sociales. Y este es el reto más difícil para los líderes, porque quizás no es el objetivo principal del plan de negocio, pero es lo que las plantillas desean de ellos.

Me pide que le ponga en copia en todos los correos electrónicos, aunque sean respuestas rutinarias. Necesita saber cada paso que doy. A veces se ha colocado en la puerta del servicio a esperar mi salida para medir el tiempo. Lo mismo con la hora del almuerzo o si vamos a la máquina a por un café. Nos sigue o nos pregunta cuántos cafés llevamos. Vigila diariamente mi hora de entrad y de salida. Si me ve hablando con otros me pregunta de qué. Es asfixiante, no confía en mi trabajo, me llama a reunión tres veces al día, me supervisa cada gestión que realizo. Siempre tiene prisa, todo es vital, es impaciente, no me deja ni respirar en paz. Es un embudo por el que todo pasa, hasta las broncas. No absorbe ninguna tensión, toda la transmite, si desde arriba le llaman la atención o le urgen, inmediatamente me lo traslada a mi, me reprocha cosas o resalta algún error del pasado, se calma de ese modo. Parece que se siente más responsable si me riñe o si me audita continuamente. Me genera dudas y me hace sentir que no trabajo bien. Un día el jefe de otro departamento me pidió que le ayudase con un informe de datos de negocio para preparar una comunicación interna. Mi jefe me vio hablar con él y al rato vino a mi mesa a preguntarme. Le conté lo que me había pedido y me dijo que el tiempo que le dedicase a esa tarea me tendría que quedar luego al finalizar la jornada a recuperarlo para que mi trabajo no sufriese retraso, y que así la próxima vez antes de aceptar la tarea de otro jefe le pediría permiso antes a él. El miedo a perder el trabajo se combina con esto y cada vez me hago más pequeña y silenciosa, más pendiente de sus manías. Estoy achicharrada literalmente.

No solo los empleados rasos, también hay un límite para lo que un directivo puede soportar por mucho que gane. Según la consultora Smart Culture, el 77%, casi ocho de cada 10 ejecutivos está valorando o intentado el cambio de compañía, o ya lo ha realizado.

Entre las causas de esta reacción colectiva se encuentran:
• Deficiente gestión de la pandemia
• Rechazo a las reestructuraciones
• Cansancio emocional por el estrés de la gestión de la pandemia
• Desconfianza por el agotamiento financiero de las empresas
• Cansancio del mundo de la empresa y necesidad de mayor autonomía
• Decepción porque el consejo de administración han mantenido dividendos y dietas cuando sus plantillas estaban en ERTE
• Aprovechamiento de la pandemia para hacer mobbing a empleados.
• Descubrimiento de los auténticos valores de las organizaciones a raíz del covid, nada que ver con lo que se publica.
• La brecha que hay entre lo que las empresas dicen y lo que hacen.

El fenómeno de fuga ha sido más agudo en las empresas de logística, biotecnología, tecnología, inmobiliarias y de gran consumo, que también son, hay que decirlo, los sectores que están creciendo a raíz de la crisis y se quitan los directivos entre empresas.

Es un descubrimiento el rechazo que todas estas cuestiones genera en los directivos, hasta el punto de escapar de ellas. También lo es el hecho de que un 36% de los directivos se planteen dejar la empresa antes de término del periodo de prueba a causa de la decepción por el desajuste entre las expectativas que se había formado durante el proceso de selección y lo que se encontraron una vez dentro.

El Employer Branding se está poniendo de moda. Más allá de cómo les vean sus clientes, a las empresas les empieza a preocupar su “marca de empleador”, es decir, cómo son vistas como proveedoras de empleo por sus empleados y por los candidatos, por el público en general. Desarrollar Employer Branding o Marca de Empleador es algo más que un ejercicio de marketing hueco a base de bonitos lemas y consiste en construir una propuesta de valor real que sea apreciada por los empleados: beneficios tangibles y motivos de satisfacción de mantener esa relación laboral, así como motivos para el orgullo de pertenencia que tienen que ver no solo con cómo se trata a los empleados sino con el significado del proyecto empresarial y el impacto social y medioambiental que produce la empresa en el entorno.

Qué maravilla irnos de vacaciones y que en el aeropuerto, en el hotel, el taxista, los restaurantes y las tiendas que visitamos nos traten con exquisitez. En el trabajo estamos acostumbrados a ser recursos humanos, eslabones prescindibles, sujetos de obligaciones infinitas, ser magullados sin dejar de ser empáticos, pacientes y flexibles,… en definitiva, la personalidad reprimida en favor de las normas y los objetivos. Pero en esos quince días al año de descanso, cuando nos convertimos en cliente esperamos ser tratados como reyes, ya que como un rey, tenga razón o no, obliga el jefe al empleado a tratar al cliente. Lo que resulta incomprensible es que seamos jefes, que también empleados, y luego clientes, y desempeñemos los tres roles sin que la incoherencia nos paralice el sistema nervioso.

Cuando se trata de seleccionar líderes no evaluamos su competencia real tanto como deberíamos. Esta es una de las causas más comunes por las que aparece insatisfacción en los equipos de trabajo, en parte derivada de un sentimiento de injusticia ante la evidencia de que en la cima no está el mejor, insatisfacción que se acaba extendiendo al resto de condiciones del trabajo. Si alguien no se explica por qué hay tantos líderes incompetentes es porque infravalora la importancia del don de gentes y del carisma. Cuando se elige un líder se escoge sistemáticamente a las personas que tienen estos dones, sin poner a prueba realmente sus capacidades. Nos fijamos en el estilo y en su cualidad de saber formular promesas de horizontes y resultados, más que en su pericia y en su habilidad real para liderar. Es cierto que muchos llegan arriba porque conocen el producto y el cliente. Su mente es rápida en estos campos que dominan, pero para la dirección más amplia y efectiva que necesita una organización son negados. Al mismo tiempo su encumbramiento les impide aprender. No saben o no tienen tiempo par escuchar. Por lo tanto no resuelven bien los problemas complejos. Los empleados inteligentes que están bajo estos jefes suelen escapar. Los que se quedan tienen dos opciones: sobre esforzarse para impedir que su jefe cometa errores insistiendo y enfrentándose a él, con desgaste y enemistad por recompensa. O pasar de lo que ocurra y que la culpa sea de todos. Este liderazgo populista tiene una gran capacidad de arrastre, que no de guía, por lo que las personas que viven bajo este líder están expuestas a todo tipo de rozaduras. Empresarialmente se premia este liderazgo porque está muy orientado a resultados económicos, cuya consecución les da la razón y les refuerza. Esto cierra el círculo. La combinación de don de gentes, estilo vistoso y resultados positivos es la fórmula que explica el éxito socio-laboral del divo, aunque su liderazgo sea individualista y sus miras cortoplacistas. Los responsables de recursos humanos suelen darse cuenta de esto, pero no pueden romper la tendencia de los ejecutivos a caer en el efecto halo que producen el carisma y el encanto del candidato, ejecutivos que tienen tendencia a guiarse por su olfato, a elegirlos por les gustan.

El autor y narrador  Garrison Keillor creó una ciudad ficticia en Minnesota llamada Lake Wobegon, donde todos los hombres y mujeres eran fuertes y hermosos y todos los niños superiores a la media. Tomado de ahí se bautizó como efecto del lago Wobegon el sesgo cognitivo que consiste en sobreestimar nuestras cualidades positivas y desestimar las negativas. Por ejemplo: el 85% de los estudiantes universitarios piensan que están por encima de la media, el 94% de los profesores universitarios creen que son mejores que sus colegas, el 90% de los conductores creen que son más hábiles al volante que el resto. En definitiva, cualquiera de nosotros piensa que está por encima de la media. Esto llevado al ámbito laboral significa que el 90% de las empresas y jefes piensan que son buenos liderando, que los lugares de trabajo que han creado son mejores que la mayoría, que en lo esencial tienen razón y que sus creencias y valores son superiores a los de quienes tienen enfrente. Este sesgo es un obstáculo considerable a la hora de negociar o convencer al interlocutor de que cambie determinadas cuestiones porque lo pide la gente. La “gente del montón” está equivocada lógicamente. El problema es mayor si se tiene en cuenta que esa superioridad ilusoria suele darse mucho más en personas incompetentes y vanidosas, y cuanto más mediocre e incompetente es el líder menos consciencia tiene de ello. Básicamente el problema es que el mediocre está siempre completamente seguro; estar lleno de dudas sería síntoma de inteligencia.