se está empleando cada vez más la tecnología para la dirección y el control del trabajo de las personas, al final es el control de la propia persona. La tecnología permite tener un jefe despierto  24/7. Una periodista decía “imagina un algoritmo programado para enviar un mensaje al resto de compañeros cuando alguien llega cinco minutos tarde”, estaría destruyendo la comprensión y empatía básicas que deben existir y enemistando a las personas entre sí con un claro propósito. en un momento histórico en que la generalización del teletrabajo convierte la experiencia laboral en una actividad solitaria y aislada. Con este individualismo forzoso y ese dominio de la tecnología sobre cada uno por separado, ¿adónde quedan el ejercicio de los derechos colectivos?, ¿cómo una sola persona sola conseguirá materializar su reivindicación contra una organización entera? El desarrollo de la inteligencia artificial aplicado al control del trabajo requiere necesariamente una reflexión  para evitar que las relaciones laborales se deshumanicen y el mundo del trabajo se degrade. Gabrielle Rejouis, profesora de Tecnología y Privacidad del la Universidad de Georgetown: “con un jefe digital que te controla cada pocos segundos, no hay lugar para el ser humano”. ¿Cómo vamos a evitar el uso deshumanizado de la inteligencia artificial y el big data? Comunicando, manteniendo una comunicación pública y desinhibida de lo que ocurre en los centros de trabajo, creando redes de personas tan fuertes como las redes de intereses.

Han participado ejecutivos de Europa, América del Norte, Oceanía y China. Las principales conclusiones:

• La gestión del talento y las cadenas de suministros serán los retos más importantes para las empresas que quieran crecer.
• El 80% de los entrevistados creen que la pandemia ha acelerado un proceso de digitalización que ya estaba en marcha.
• Se acentúa la preocupación por el cambio climático. El 71% de los directivos defienden los avances en la lucha contra el cambio climático.

El 77% de los entrevistados ha redefinido la misión y la visión de sus empresas a raíz de la crisis, y afirman abrir una época y estilo en las relaciones con sus empleados.

Cuando se trata de seleccionar líderes no evaluamos su competencia real tanto como deberíamos. Esta es una de las causas más comunes por las que aparece insatisfacción en los equipos de trabajo, en parte derivada de un sentimiento de injusticia ante la evidencia de que en la cima no está el mejor, que se acaba extendiendo a toda la experiencia laboral. Si alguien no se explica por qué hay tantos líderes incompetentes es porque infravalora la importancia del don de gentes y del carisma. Cuando se elige un líder se escoge sistemáticamente a las personas que tienen estos dones, sin poner a prueba realmente sus capacidades. Nos fijamos en el estilo y en la cualidad de formular promesas de horizontes y resultados, más que en su pericia y en su habilidad real para liderar. Es cierto que muchos llegan arriba porque conocen el producto o al cliente. Su mente es rápida en estos campos que dominan, pero para la dirección más amplia y efectiva que necesita una organización son negados. Al mismo tiempo su encumbramiento les impide aprender. No saben o no tienen tiempo par escuchar. Por lo tanto no resuelven bien los problemas complejos. Los empleados inteligentes que están bajo estos jefes suelen escapar. Los que se quedan suelen tener dos opciones: sobre esforzarse para impedir que su jefe cometa errores insistiendo y enfrentándose a él, con desgaste y enemistad por recompensa. O pasar de lo que ocurra y que la culpa sea de todos. Lo malo es que el mercado premia ese liderazgo populista, porque tiene una gran capacidad de arrastre, que no de guía, por lo que las personas que viven bajo este liderazgo están expuestas a todo tipo de rozaduras. Se premia también porque es un liderazgo muy orientado a resultados económicos, cuya consecución se torna demostración de utilidad. Esto cierra el círculo. La combinación de don de gentes, estilo vistoso y resultados positivos es la fórmula que explica el éxito socio-laboral del divo, aunque su liderazgo sea individualista y sus miras cortoplacistas. Los responsables de recursos humanos suelen darse cuenta de esto, pero no pueden romper la tendencia de los ejecutivos a caer en el efecto halo que producen el carisma y el encanto del candidato, ejecutivos que tienen tendencia a guiarse por su olfato, a elegirlos por les gustan.

Qué maravilla irnos de vacaciones y que en el aeropuerto, en el hotel, el taxista, los restaurantes y las tiendas que visitamos nos traten con exquisitez. En el trabajo estamos acostumbrados a ser recursos (humanos), eslabones prescindibles, sujetos de obligaciones infinitas, ser magullados sin dejar de ser empáticos, pacientes y flexibles,… en definitiva, la personalidad negada y reprimida en favor de las normas y los objetivos. Pero en esos quince días al año de descanso, cuando nos convertimos en cliente esperamos ser tratados como reyes, ya que como un rey, tenga razón o no, obliga el jefe al empleado a tratar al cliente. Lo que me resulta incomprensible es que seamos jefes, que también empleados, y luego clientes, y desempeñemos por momentos los tres roles sin que una sobredosis de hipocresía nos paralice el sistema nervioso. Es muy complicado. Paloma, hijo y padre, al menos estaban en el mismo bando.

hace unos años estaba de moda una publicidad que decía que no pesan los años, pesan los kilos. el problema decía esta marca de agua embotellada no estaba en cumplir años sino en no habernos cuidado durante esos años y habernos arruinado físicamente. El liderazgo es lo mismo, el líder necesita dedicarse tiempo a sí mismo, a cuidar y mantener abierta su mente para estar en la vanguardia social y tecnológica. Hay buenos artículos que hablan del necesario relevo generacional, de la entrada de perfiles más jóvenes, nativos digitales al mando de las empresas capaces de acometer con éxito la digitalización del negocio, aunque esos artículos omiten que estos carecen de experiencia. El problema de los directores con catorce años en el cargo no son sus años, que les han proporcionado una excelente y valiosa experiencia, sino lo que han hecho con su formación durante esos años. Si no se han molestado en estudiar y reciclarse, si no han desechado los esquemas antiguos, efectivamente, más vale que sean relevados, pero si han estado leyendo, investigando y aprendiendo aun serán capaces de atraer el talento y entonces….. no pesan los años.

hay un post en un Blog que enumera los cargos de dirección de los organigramas más actuales. estos son: CEO (Chief Executive Officer) o Dirección Ejecutiva, CMO (Chief Marketing Officer) o Dirección de Marketing, CCO (Chief Communications Officer) o Dirección de comunicación, CTO (Chief Technology Officer) o Dirección del área tecnológica, CIO (Chief Information Officer) Dirección de Información, CFO (Chief Financial Officer) o Dirección Financiero, COO (Chief Operating Officer) o Dirección de Operaciones, SCM (Supply Chain Manager). ¿Alguien ha visto en la lista al Director de Recursos Humanos, alguien que se ocupe sistemáticamente del desarrollo y la satisfacción de los empleados?. Claro que no….. era un Blog de Economía

Dan Price es co fundador y director ejecutivo de Gravity Payments, una empresa de Seattle de servicios de pago mediante tarjeta de crédito personalizados para las empresas que fue fundada en 2004. Bien, pues este señor en 2015 se bajó su salario en 1 millón de dólares al año para poder subir el salario de sus empleados y que el que menos cobrase fuesen 70.000 dólares al año. Supongo que sus ingresos eran mucho más altos que 1 millón al año y se lo podía permitir, como todas las empresas que manejan el dinero de los demás y acaban haciéndose millonarias sin añadir un gran valor a ningún producto. Aparentemente se bajó el sueldo un 90%, de 1,1 millones de dólares a 100. 000 dólares al año. E imagino que lo habrá compensado incrementando la cantidad que se lleva al final de año en concepto de beneficios. O no. Ni idea. Lo que es cierto es que este señor no tenía porqué hacer eso y lo hizo. Le ha criticado mucho por ello, incluyendo criticas como la que yo insinúo arriba. Le han llamado socialista, populista, pretencioso, ,.., algunas de las críticas son tentadoras de creer, pero una y otra vez y por encima de ellas la cuestión es que lo hizo, mejoró las condiciones de vida de sus empleados y ahora ese liderazgo generoso y cercano le está devolviendo el favor. Desde que lo hizo, casualidad o no, han triplicado la cifra de negocio y sus encuestas dicen que el 76% de sus empleados están contentos con su trabajo (que tampoco es mucho visto así) y eso es el doble de la media nacional en EEUU (lo que se me antoja una media muy baja realmente). Dan dice en sus redes que las compañías obtienen beneficios incluso cuando bajan sus ventas a través de despedir empleados. Él por el contrario los mantuvo cuando tuvieron un mal momento, “por que los humanos están por encima de los beneficios”.

El autor y narrador  Garrison Keillor creó una ciudad ficticia en Minnesota llamada Lake Wobegon, donde todos los hombres y mujeres eran fuertes y hermosos y todos los niños superiores a la media. Tomado de ahí se bautizó como efecto del lago Wobegon el sesgo cognitivo que consiste en sobreestimar nuestras cualidades positivas y desestimar las negativas. Por ejemplo: el 85% de los estudiantes universitarios piensan que están por encima de la media, el 94% de los profesores universitarios creen que son mejores que sus colegas, el 90% de los conductores creen que son más hábiles al volante que el resto. En definitiva, cualquiera de nosotros piensa que está por encima de la media. Esto llevado al ámbito laboral significa que el 90% de las empresas y jefes piensan que son buenos liderando, que los lugares de trabajo que han creado son mejores que la mayoría, que en lo esencial tienen razón y que sus creencias y valores son superiores a los de quienes tienen enfrente. Este sesgo es un obstáculo considerable a la hora de negociar o convencer al interlocutor de que cambie determinadas cuestiones porque lo pide la gente. La “gente del montón” está equivocada lógicamente. El problema es mayor si se tiene en cuenta que esa superioridad ilusoria suele darse mucho más en personas incompetentes y vanidosas, y cuanto más mediocre e incompetente son la empresa y el líder menos consciencia tienen de ello. Básicamente el problema es que el mediocre está siempre completamente seguro; estar lleno de dudas sería síntoma de inteligencia.